Le amministrazioni del "Club delle eccellenze di Sfide" si sono confrontate sul tema della Pianificazione Strategica e Partecipata

La mission di "Sfide - dalla buona pratica alla buona amministrazione" è monitorare che il processo di cambiamento delle amministrazioni locali si sia radicato in una cultura del fare e nella capacità di produrre risultati durevoli nel tempo, al fine di aiutare a costruire una pubblica amministrazione capace di raggiungere risultati efficienti, efficaci, verificabili e partecipati.

Aspetto qualificante di "Sfide" è di proporsi come prototipo di una diversa metodologia di valutazione delle buone prassi basata sull'osservazione del progetto nel corso della sua realizzazione. L'intento è di pervenire, tramite una rigorosa valutazione sul campo dei risultati complessivi del progetto e l'analisi dei fattori e delle condizioni locali che hanno permesso le innovazioni, ad una griglia di parametri su cui basare un benchmark comparativo delle performance pubbliche a livello locale ed alla modellizzazione delle migliori pratiche individuate.

Il percorso di "Sfide" ha avuto inizio nel 2002 con la prima edizione e con grande successo ha continuato fino ad arrivare all'edizione del 2005 ancora in corso. Le circa 30 amministrazioni che hanno vinto la "Sfida" sono entrati a far parte di un gruppo di amministrazioni eccellenti contribuendo alla creazione di una sezione dedicata al "Circolo di qualità" in cui sviluppare e diffondere la cultura e gli strumenti per la valutazione delle politiche locali, attraverso un'azione di monitoraggio sullo stato di avanzamento dei progetti vincitori.

Alla riunione che si è tenuta il 16 marzo 2005 a Roma, oltre alle amministrazioni premiate hanno partecipato il Direttore Generale Forum PA - Carlo Mochi Sismondi, il Direttore della Fondazione Censis - Giuseppe Roma, Paolo Crugnola della SDA Bocconi e Gianni Dominici del Censis.

Obiettivo dell'incontro è stato quello di contribuire a definire utilità e contenuti della Pianificazione Strategica e Partecipata a partire da concrete esperienze territoriali che hanno prodotto dei risultati e cominciare a definire meglio quali sono gli obiettivi che le amministrazioni locali si propongono per mettere a reddito le esperienze positive in ambito nazionale.

Pianificazione strategica come strumento da utilizzare per far fronte alla difficile e frammentata situazione in cui si trova attualmente l'Italia è la sintesi del discorso di apertura di Giuseppe Roma. "In merito alle politiche che riguardano il territorio e lo sviluppo locale il nostro paese oggi si trova in una situazione di estrema incertezza che parte dal federalismo fino ad arrivare alla nuova riforma della devolution: siamo chiamati cioè a ri-articolare la architettura istituzionale fra regioni, province e comuni trovandoci difronte a una situazione non facile per gli investimenti che poi dovranno essere accompagnati dalle azioni operative che un piano strategico può proporre. Ci troviamo in un contesto di carattere economico-produttivo e competitivo non chiaro al punto che le città fanno, ma spesso non sanno cosa stanno facendo o dove stanno andando".

"La vera sfida" - aggiunge Massimo Zucconi Presidente del Circondario della Val di Cornia - "è quella di sapere interpretare i cambiamenti in corso e sapere individuare risposte e strumenti appropriati. Viviamo in una fase di rapidi cambiamenti negli assetti consolidati nei territori, nelle città, nelle aree metropolitane, ma anche nei piccoli comuni come anche nelle zone depresse. Queste trasformazioni aprono una fase che io definisco di nuova competizione del territorio. Si tratta di riposizionare tutte le realtà locali in uno scenario nuovo che vedrà inevitabilmente attori avvantaggiati e altri svantaggiati.
I nuovi fattori di successo dello sviluppo locale possono riassumersi sostanzialmente in due elementi:

• l'esistenza di risorse - finanziarie, umane, territoriali
• saper implementare un buon Piano Strategico entro il quale questi fattori di successo, interagendo, possano trasformarsi in un nuovo modello economico/sociale che vada ad integrare quelli che sono entrati in crisi."
  

Coesione, gerarchia, coerenza, valutazione, inclusione sono alcuni dei principi chiave senza i quali non si può parlare di Pianificazione Strategica.

"La Coesione, istituzionale e sociale, sottintende azioni di concertazione nell'ambito di un partenariato ampiamente rappresentativo degli interessi pubblici e privati associativi" è il commento di Osvaldo Cammarota - Amministratore Delegato della Città del Fare Agenzia di Sviluppo Locale dei Comuni al nord est di Napoli. "Non si può pensare di fare sviluppo se non si pensa di fare politiche di formazione e inclusione sociale in sinergia con le vocazioni e le potenzialità del tessuto produttivo locale, non si può parlare di innovazione amministrativa se non si fa gerarchia: se non si capisce quali sono i servizi pubblici che su quel territorio sono più importanti per affrontare le criticità.
La programmazione e la Pianificazione degli enti sovraordinati a volte può non essere coerente con la strategia dell'ente a livello istituzionale più basso. Ovviamente la realtà locale non deve muoversi in maniera slegata dalle politiche strategiche regionali, statali e comunitari, alla condizione però che le strategie sovraordinate lascino gli spazi di manovra necessari".

"Parlare di Pianificazione Strategica ci evoca una proiezione razionale nel tempo di progettualità, mezzi ed obiettivi coordinati tra loro da input politici e tecnici. Siccome in un piano strategico si investono risorse, appare evidente l'importanza di studiare gli eventuali benefici che ne derivano, a tutti i livelli" - Giovanni Urbani, Dirigente dell'Area Sviluppo Socioeconomico della Provincia di Mantova - introduce il tema della valutazione.
"Le metodiche di valutazione sono importanti nella programmazione pubblica, perché costituiscono la base per organizzare, nelle amministrazioni, le funzioni di accountability e di learning.
La prima verifica è l'attuazione degli interventi, mentre la seconda riflette sui risultati ottenuti al fine di riorientare gli obiettivi e le modalità di attuazione. La valutazione vera amplia "gli aspetti comuni" del monitoraggio (ne è l'analisi critica, implicando interpretazione e giudizio) dei piani pubblici, con lo studio della performance in fase d'attuazione; inoltre, la valutazione verifica la coerenza tra obiettivi prefissati, risultati progressivamente ottenuti ed evoluzione del contesto di riferimento. Questo per rimodulare e riprogrammare in corso d'opera e avere una visione chiara di cosa si sta facendo e cosa si vuole ancora fare".

Paolo Crugnola - SDA Bocconi - attraverso dei quesiti e dei punti di riflessione ha cercato di rispondere ad alcune delle domande ancora aperte sul tema della pianificazione strategica.

"Definire un Piano Strategico significa partire da un posizionamento in un sistema competitivo; bisogna sapere collocare il proprio territorio all'interno di un sistema più ampio, capire dove siamo e dove vogliamo andare. Questo non può non avvenire alla luce delle risorse che si hanno a disposizione e di un percorso per raggiungere il posizionamento individuato. Quest'ultimo deve servire a raccogliere quelle risorse critiche che sono più adatte al territorio di riferimento per sostenere una determinata vocazione economica. L'idea del marketing territoriale, infatti, è quella di scegliere delle risorse critiche e strutturare un sistema di offerta che possa attirare quella tipologia di risorse.
Per definire il proprio posizionamento bisogna, quindi, analizzare il contesto, i propri punti di forza e di debolezza, ma anche gli scenari futuri, cioè avere la possibilità di individuare dove queste dinamiche globali ci stanno portando.

L'impostazione del percorso:

• è meglio privilegiare la completa costruzione dal basso delle decisioni, quindi lasciare ampio spazio alla partecipazione, fare in modo che le decisioni emergano dai gruppi discussioni, dai forum, dalle occasioni di confronto o invece è meglio privilegiare la razionalità e dare un'impostazione dall'alto per poi costruire il consenso da questa impostazione?
• come fare in modo che il Piano Strategico sia il risultato di una strategia di "testa e non solo di "pancia". Quale tipo di accompagnamento della strategia si deve fare affinché il processo di costruzione della stessa sia razionale e pensato?
• come ottenere la fiducia di tutti gli attori e il loro coinvolgimento attivo, soprattutto dal punto di vista della P.A.? Raccogliere attorno ad un tavolo tutti gli stakeholder, gli attori locali non è semplice a maggior ragione se vogliamo che sia una strategia seria dobbiamo fare in modo che non solo partecipino alla discussione, ma anche che diano il loro contributo concerto nella realizzazione dei singoli progetti. Per fare questo bisogna creare uno spirito di squadra, un senso di fiducia tra i partner e una tensione verso la realizzazione dell'obiettivo. Basta, quindi, semplicemente una comunicazione all'interno della rete o bisogna dimostrare per esempio con progetti realizzati che c'è una voglia e una serietà di portare avanti una determinata strategia?
• quali strumenti sono indispensabili per presidiare l'intero processo fino all'implementazione operativa? Qui parliamo di strumenti concreti: Agenzia di sviluppo, sistema informativo, un sistema di programmazione e controllo, che si pensi quindi non solo al che cosa fare, ma anche al valutare se quello che si è deciso è stato effettivamente portato avanti.

Il contenuto della strategia deve consentire di vincere le sfide della globalizzazione e assicurare un adeguato livello di benessere economico e sociale.

Gli ambiti possibili di scelta sull'impostazione del contenuto sono:

• privilegiare una strategia generale o selettiva? (implicazioni sul consenso)
• puntare ad una "vocazione forte"/specializzazione o alla diversificazione?
• puntare sulla valorizzazione della tradizione o sull'innovazione? Settori tradizionali o innovativi?
• solo valorizzazione turistica del territorio?
• che cosa occorre sapere del contesto per impostare la strategia?

All'interno di un Piano Strategico l'ente locale gioca fondamentalmente due ruoli: da una parte è il regista, l'animatore dell'intero sistema, è quello che nella maggior parte dei casi prende l'iniziativa e stimola - promuovendo la collaborazione tra gli attori - promuove il processo di pianificazione partecipata e fornisce la struttura di supporto perché questo processo venga effettivamente svolto.
Dall'altro lato è anche un attore del sistema locale. Ha un'azione, un posizionamento all'interno della strategia complessiva del sistema che è di rilevante importanza, perché è vero che non controlla tutte le leve necessarie per promuovere uno sviluppo locale dal basso, ma ne controlla comunque di significative.
Il primo passo quindi è adeguare la strategia interna alla strategia del sistema. Cosa vuol dire adeguare la strategia interna? Adeguare il piano degli investimenti, adeguare il PEG, adeguare le scelte di bilancio, vuol dire presidiare alcuni nodi critici. Va ripensata l'intera offerta di servizi pubblici e rifocalizzarsi su alcuni servizi che sono più critici degli altri e che nessun altro attore locale è in grado di fornire. Deve, attraverso la sua azione attivare l'azione di molti altri.

1. "Regista" ed animatore del sistema locale
   o Promuovere la collaborazione tra gli attori
   o Stimolare il processo di pianificazione strategica partecipata
   o Fornire la "struttura di supporto"
   o Verificare l'effettiva implementazione
2. "Attore" del sistema locale
   o Adeguare la propria strategia con la strategia del sistema locale
   o Posizionarsi nei nodi critici del percorso
   o Giocare un ruolo di "volano" dello sviluppo
   

La Sfida interna, per il Comune di Pesaro, è diventare Città della Qualità, per valorizzare gli elementi positivi preesistenti (un tessuto imprenditoriale forte e collaborativo, un forte legame città/territorio, una grande varietà di soggetti ed esperienze) ed evitare i rischi connessi ad una mancata preparazione agli scenari economici futuri. Integrando gli obiettivi di tutti gli attori locali, declinati soprattutto dal punto di vista della innovatività e della sostenibilità, con centralità agli aspetti della formazione, Pesaro può mantenere una posizione avanzata sia all'interno del suo territorio che a livello nazionale e internazionale. Grazie a questo processo è cambiato il modo di essere e proporsi delle istituzioni ma anche l'atteggiamento degli attori sociali, con un progressivo avvicinamento tra attori pubblici, privati e terzo settore che hanno riconosciuto priorità e linee di interesse comune. Questo ha contribuito a migliorare anche i rapporti esterni: con la Regione, la Provincia, l'Università e le città del territorio e a favorire la centralità della città di Pesaro nei progetti di cooperazione.

Il processo di ascolto strutturato e progettazione condivisa è stato avviato già nel 1996 nell'ambito dei lavori preparatori del nuovo PRG. Tale processo ha rappresentato la premessa per la nascita dell'Urban Center e del Piano strategico. L'importanza del percorso è data dalla previsione nel PRG stesso di un "forum permanente di riflessione ed elaborazione di idee e scenari ampi e sempre più approfonditi per il futuro della città e del suo territorio e promuovere ricerche e proposte sui temi di riconosciuta importanza generale". E' in questo contesto che è emersa la disponibilità della società civile a discutere e confrontarsi e l'importanza, per l'amministrazione, di costruire le politiche urbane in collaborazione con tutte le articolazioni della società civile.

Il Piano Strategico Pesaro 2015 Città della Qualità
Per non disperdere questo capitale sociale, a partire dal febbraio 2001 il Comune di Pesaro ha avviato un processo di consultazione dei diversi attori sociali, economici e culturali per l'elaborazione del Piano strategico per lo sviluppo della città. Mobilitando una pluralità di soggetti locali e impegnandoli nella ricostruzione della visione dell'identità e del futuro della città, si è tracciata una diagnosi della realtà locale e gli scenari dei processi di trasformazione che intessano il territorio e si è descritta la meta che la città intende perseguire, ovvero presentarsi al 2015 come ''Città della qualità".

Lo sviluppo del progetto

Complessivamente sono state individuate 6 funzioni rilevanti o aree strategiche (in cui ricadono 27 azioni e 76 proposte di progetto):

• Attrazione di impresa - integrazione tra livelli di governo, infrastrutture e formazione;
• Cultura - consolidamento dell'identità, valorizzazione patrimonio offerta per cittadini e ospiti;
• Internazionalizzazione - rafforzare l'identità nel mondo in termini produttivi e culturali;
• Società dell'informazione e ICT - rafforzare il profilo di città attenta alla sfera sociale e alla qualità sociale della vita urbana;
• Welfare locale - coniugare il mantenimento di elevati standards di protezione sociale con lo sviluppo di una concezione attiva dei diritti della cittadinanza;
• Territorio - bene pubblico e raro che deve orientare scelte equilibrate e consapevoli. Precondizione di ogni futura politica di sviluppo delle altre aree.
  

L'integrazione di più aspetti (sociali, territoriali, economici) all'interno di ogni area propone una trasversalità tra le aree strategiche fondata sul concetto di qualità. Il percorso Meta > Azione > Progetto è un percorso da seguire in senso circolare e ricorsivo.
Il Piano strategico è composto dal Documento programma e dal Dossier progetti: il primo contiene la sintesi dell'intero percorso di lavoro svolto, la diagnosi, lo scenario e le strategie (le 6 mete e le 27 azioni). Il Dossier progetti contiene le ipotesi progettuali riferite alle sei aree di policy e alle 27 azioni e rappresenta l'insieme degli strumenti individuati come necessari per la messa in opera delle azioni strategiche delineate (le 76 proposte di progetto).

Gli obiettivi

L'obiettivo generale dell'iniziativa è fare di Pesaro una "città della qualità": descrivere un quadro condiviso delle risorse e degli strumenti necessari per il cambiamento strategico e rafforzare i processi di integrazione tra i soggetti pubblici e gli attori economici e sociali,

• connotando la vocazione della città in termini di qualità e innovazione;
• orientando e promuovendo lo sviluppo economico e sociale della città;
• slegando la visione dei destini della città da aspirazioni di controllo generale ma favorendo invece dialogo, lavoro condiviso, sviluppo progettualità, modalità pattizie;
• agendo sulle peculiarità storiche e culturali, sui caratteri urbani più specifici, sulla identità della città per costruire la visione futura
• sviluppare processi concertati di progettazione di azioni innovative. Programma IMMPInnovation Made in Marche - Pesaro
• sviluppare processi concertati di progettazione di area vasta. Programma PASSO DP (Programma Ambientale di Sviluppo SOstenibile del Distretto Pesarese
• avviare efficaci operazioni per la circolazione delle informazioni

Gli obiettivi del Piano strategico e le finalità conseguite sono:

• evidenziare le criticità e le opportunità rispetto alla costruzione di un quadro di azioni e politiche per lo sviluppo di Pesaro e del territorio;
• creare consenso intorno ad alcune ipotesi di sviluppo attraverso un patto che vede protagonisti gli Enti locali, gli attori pubblici e privati e la società locale;
• intensificare il dialogo e costruire reti di relazioni stabili con i comuni dell'area distrettuale;
• favorire la collaborazione tra soggetti locali e Istituzioni del territorio intorno ad alcuni temi strategici;
• promuovere azioni concrete che si intreccino con le politiche già in atto.

I risultati

Le attività intraprese tra il 2001 e il 2004 sono:

• SEMINARI. Hanno preceduto l'avvio del piano strategico, per sondare la disponibilità reale degli attori locali alla costruzione del piano e allo stesso tempo avviare una prima formazione sul tema. (febbraio - giugno 2001)
• DOCUMENTO PROGRAMMA. Frutto dell'attività delle Commissioni di lavoro per la costruzione della diagnosi, dello scenario e delle strategie (ottobre-novembre 2001)
• DOSSIER PROGETTI. Attività dei gruppi di progetto (febbraio - giugno 2002) per la costruzione del Dossier progetti, contiene le schede relative alle ipotesi progettuali riferite alle sei aree di policy e alle 27 azioni descritte nel Documento programma
• CONFERENZA STRATEGICA (15 e 16 luglio 2002) con cui sono stati presentati alla città e alla società locale i risultati del lavoro di riflessione strategica
• PROGRAMMA IMMP (Innovation Made Marche Pesaro). Nell'aprile del 2003 è stato avviato un programma per orientare alcuni dei progetti previsti nell'ambito dell'innovazione tecnologica in collegamento con il tessuto produttivo della realtà distrettuale pesarese ed in particolare, al made in Italy. Il programma si configura come piano di azione di alcuni progetti del Piano strategico e catalizzatore di inziative che si sviluppano autonomamente nel territorio a cui viene data coerenza e un marchio di qualità. Il programma è stato presentato pubblicamente il 20 febbraio. Si sta oggi lavorando al comitato di coordinamento. Prevede la riqualificazione di un'area industriale all'interno della città convertita in un centro servizi. Il protocollo d'intesa viene firmato ad aprile 2004 con la nascita di un nucleo operativo che raccoglie le imprese e le mette in relazione tra di loro e con centri di formazione
• PROGRAMMA PASSO DP 2004 (Programma Ambientale per lo Sviluppo Sostenibile del Distretto Pesarese) finanziato dalla Regione. Ha l'obiettivo di rafforzare politiche di sostenibilità con allargamento del processo di pianificazione strategica all'area distrettuale pesarese. Tra Comune di Pesaro, comuni del distretto pesarese e Provincia di Pesaro e Urbino è stato sottoscritto un protocollo d'intesa per sviluppare, con il finanziamento regionale, alcuni progetti di scala sovracomunale già contenuti nel piano strategico ed anche di nuova individuazione
• INTEGRAZIONE del Piano con altri processi strategici ambientali e sociali (Agenda 21 e Piano Sociale d'ambito). Il 2015 è anche l'arco temporale di Agenda 21
• SOFTWARE PER IL LAVORO CONDIVISO. Grazie ad una borsa di studio della provincia, lo studente di un master ha sviluppato un software per la creazione di uno spazio di lavoro on line che sarà sperimentato a giugno o a settembre 2004 presso l'Urban Center.